Современный лидер образовательной организации

02/03/2026 Про дОд 0 Комментариев корпоративная культура, лидерство в образовании, образование, профессиональные сообщества, распределенное лидерство, резильентность, управление на основе данных, цифровая трансформация

В статье рассматриваются современные подходы к управлению образовательными организациями в условиях цифровой трансформации и нарастающей турбулентности внешней среды, анализируются ключевые тенденции развития деятельности их лидеров: управление на основе данных, развитие распределенного лидерства, феномен резильентности, а также профессиональные сообщества как инструменты коллективного развития. Особое внимание авторами уделяется трансформации роли лидера и, как итог, концепции лидера нового типа – «редактора сложных систем», виртуозно объединяющего стратегическое, психологическое и фасилитационное лидерство для создания эффективной и устойчивой образовательной экосистемы.

И.А. Афанасьева,
кандидат наук в области искусства и дизайна,
доцент Института образования
Национального исследовательского университета
«Высшая школа экономики»,
г. Москва
И.Е. Бондаренко,
Д.В. Федорович,
У.Г. Собина,
магистранты Института образования
Национального исследовательского университета
«Высшая школа экономики»,
г. Москва

Современная образовательная реальность далека от статичной картины: ее ландшафт непрерывно преобразуется под влиянием цифровых волн, растущих общественных ожиданий и нарастающей турбулентности внешней среды [11]. Обозначенные сдвиги бросают вызов самой сути управления образовательной организацией (далее – ОО), требуя от ее лидера не просто административной компетентности, но подлинной стратегической гибкости и готовности к переосмыслению собственной роли.

Актуальность обращения к теме лидерства в образовании продиктована целым рядом взаимосвязанных тенденций, которые сегодня определяют повестку для руководителей образовательных организаций.

Цифровая трансформация: от инструмента к экосистеме. Цифровизация давно преодолела стадию технологической экзотики и перестала быть вопросом оснащения кабинетов компьютерами [3; 7]. Она породила новую, гибридную среду, в которой стираются границы между физическим и виртуальным пространством образовательного события (урока, учебного занятия, мероприятия и др.). В этих условиях директору ОО приходится становиться архитектором образовательной экосистемы, способным не просто внедрять технологические инновации, но и выстраивать вокруг них гибкие, живые организационные структуры. Управление на основе данных (от англ. data-driven management) превращается из модного термина в необходимость, требующую от лидера ОО умения читать и анализировать цифровые следы и превращать их в педагогические и управленческие решения [3].

Эволюция лидерства: от единоличного управления к коллективному разуму. Все чаще мы наблюдаем, как классическая иерархическая пирамида управления ОО демонстрирует свою ригидность. Исследования, проведенные, в частности, в московских школах, убедительно свидетельствуют: будущее – за распределенным лидерством, где управленческие полномочия и ответственность становятся достоянием команды [24]. В такой модели образ директора трансформируется: из единоличного распорядителя ресурсов он превращается в фасилитатора, наставника и куратора лидерского потенциала, скрытого в его коллегах [13]. Коллегиальный стиль управления перестает быть данью моде, а становится практическим ответом на сложность и непредсказуемость задач.

Культура как стратегический капитал. Вэпоху «борьбы за таланты» конкурентоспособность ОО определяется ее способностью привлекать и удерживать ярких педагогов. Ключевым элементом здесь выступает корпоративная культура – тот незримый каркас, который скрепляет коллектив общими ценностями, нормами и традициями [2; 13]. Это способствует созданию единого смыслового поля, атмосферы доверия и сопричастности [25]. Задача лидера – быть не декларатором, а «садовником», который кропотливо взращивает эту культуру, помогая каждому новому сотруднику органично в нее «врасти».

Феномен резильентности: устойчивость как способ бытия. Современная ОО существует в режиме перманентного стресс-теста. Понятие резильентности, или способности системы не просто выживать под давлением обстоятельств, но и извлекать из кризиса новый ресурс для развития, становится центральным [11]. Речь идет не только о личной стрессоустойчивости руководителя, но и о его способности выстраивать такие организационные механизмы, которые позволяют всей ОО адаптироваться, учиться на трудностях и становиться от них сильнее [10].

Сообщества практики: профессиональный рост как коллективный процесс. В настоящее время наблюдается ренессанс идеи профессионального развития в формате сообществ практики: это не формальные методические объединения «для галочки», а живые, самоорганизующиеся сети, где педагоги совместно решают реальные проблемы, обмениваются опытом и конструируют новые знания [26]. Роль лидера в этом процессе – в создании эффективной среды для таких сообществ, позиция их модератора и гаранта, обеспечивающего ресурсную и психологическую поддержку [4].

Совокупность этих трендов рисует портрет руководителя нового типа – своего рода «редактора сложных систем», который виртуозно сочетает в себе стратега, психолога, фасилитатора и архитектора образовательной среды.

Эволюция представлений о лидерстве в образовании

Исторически феномены лидерства и менеджмента рассматривались раздельно: лидерство связывалось со стихийным, психологическим аспектом межличностных отношений, а руководство (менеджмент) – с официальным началом. Однако во второй половине XX века отечественные ученые (С.Е. Кузьмин, И.П. Волков, Ю.И. Емельянов и другие) начали рассматривать феномен лидерства во взаимосвязи с управленческой деятельностью. Была выявлена прямая взаимосвязь между эффективностью деятельности сотрудников и восприятием руководства как лидера.

Лидерство в образовании стало рассматриваться в двух направлениях: педагогическое лидерство и лидерство с точки зрения управления.

Педагогическое лидерство – это специфический процесс, направленный на получение максимальной отдачи от участников образовательной деятельности, в которой индивиды имеют собственное мнение, развиваются коммуникация и кооперация. В отличие от общепринятого лидерства, педагогическое лидерство фокусируется на координации обучающихся, развитии их интеллектуального потенциала и индивидуальных стратегий в сфере образования. Педагог является лидером (примером для подражания), а обучающиеся перенимают лидерские качества от педагога в процессе образовательной деятельности.

С позиций управления, лидерство в образовании можно рассматривать как:

1. Лидерство, отражающее высокую квалификацию и профессионализм педагога. Здесь роль лидера возложена на педагога, который с помощью своих навыков и способности к адаптации повышает эффективность образовательной деятельности, реализуя стратегии, направленные на совершенствование коммуникации в коллективе.

2. Лидерство как управленческая позиция. Лидер (индивид или группа) выступает инструментом для достижения целей ОО, разрабатывая содержание и технологию организации образовательной деятельности и структуру образовательной системы.

Специфические характеристики педагогического лидерства включают: непосредственный контакт между лидерами и участниками, многоролевой характер взаимодействия, ориентацию на развитие лидерских качеств у последователей, а также способность лидера к саморегуляции и самоконтролю.

Современные требования к лидеру ОО

В условиях нестабильности мировых процессов и постоянно изменяющихся требований к руководителю, особую важность приобретает резильентность – фактор, который позволяет повысить лидерские качества руководителя и способствует его быстрой адаптации к изменяющимся условиям.

Резильентность понимается как сочетание знаний, умений и личностных качеств педагога/руководителя ОО, которое позволяет противостоять кризисам, критически осмысливать ситуацию и конструктивно проектировать пути ее преодоления.

Ключевые качества, которые должен продемонстрировать лидер в образовательно-управленческой среде, включают:

концептуальные навыки: умение формулировать концепты, креативность и критическое мышление;
межличностные навыки: умение взаимодействовать с другими;
технические навыки: способность выполнять специфические задачи.

Трансформационное лидерство признано ключевым механизмом для российских ОО, поскольку оно оказывает наибольшее влияние на проактивное поведение, инновации и финансовые результаты [29]. Руководители, обладающие этим стилем, вдохновляют подчиненных на решение сложных вопросов, принимают во внимание мнение сотрудников и наделяют их полномочиями для достижения стратегических целей.

Организационные практики современного образовательного лидерства

Сегодня быть лидером в образовании – значит не просто управлять, а вдохновлять, объединять и создавать среду, где каждый педагог и обучающийся могут расти над собой. Достичь этого можно через продуманные организационные практики, которые превращают организацию в живой, развивающийся организм. Рассмотрим ключевые из них.

Стратегия, которую создают вместе: от миссии до реальных дел

Любое большое дело начинается с ответа на вопрос «Зачем мы существуем?». Современный лидер не спускает миссию и ценности «сверху», а создает их вместе с коллективом [26].

Как показали исследования, в ОО, где ценности становятся общим делом, меняется атмосфера и результаты [там же]. Например, при разработке стратегии развития педагогического университета ключевым успехом стало вовлечение в этот процесс не только администрации, но и преподавателей, студентов, даже выпускников [18]. Когда люди сами участвуют в планировании, они чувствуют ответственность за будущее и готовы вкладываться в общее дело.

Что это на практике?

Проводите стратегические сессии, создавайте «дорожные карты» вместе с педагогами, обсуждайте ценности на педсоветах – и тогда стратегия станет не документом в папке, а реальным ориентиром для каждого.

Команда, которая учится вместе: от наставничества до кросс-групп

Прошли времена, когда педагог работал только в собственном кабинете. Сегодня успех ОО – в силе командного взаимодействия. И здесь на помощь приходят профессиональные обучающиеся сообщества (далее – ПОС) – группы педагогов, которые вместе решают профессиональные задачи, обмениваются опытом и поддерживают друг друга [3]. Это не просто «посиделки», а рабочий инструмент, который помогает распределить лидерство и находить нестандартные решения.

Еще одна важная практика – наставничество, которое сегодня вышло далеко за рамки адаптации начинающих специалистов. Речь идет о сопровождении профессиональной карьеры, где опытный педагог помогает коллегам выстроить индивидуальную траекторию профессионального роста [20]. Формирование кросс-функциональных групп (например, для создания образовательного проекта, где участвуют педагоги, психологи и IT‑специалисты) позволяет преодолеть барьеры между предметами и структурными подразделениями ОО, обогащая всех участников новым опытом.

Как это внедрить?

Создайте тематические профессиональные группы, запустите программу менторства, организуйте междисциплинарные проекты – и вы увидите, как растет энергия и вовлеченность коллектива.

Слышать каждого: цифровые инструменты и «пульс» команды

Обратная связь в современной ОО – это не мероприятие, проходящее раз в полгода на педсовете, а ежедневный процесс. Лидеру важно знать, что на самом деле думает команда, какие есть идеи и проблемы. Здесь на помощь приходят пульс-опросы – короткие и простые анкеты, которые помогают за несколько минут оценить настроение в коллективе.

Цифровые инструменты, такие как интерактивные доски (Miro, Jamboard) и платформы для совместной работы, позволяют не только собирать идеи, но и визуализировать процесс, делать его открытым для всех [1]. Data-driven подход позволяет принимать управленческие решения не на основе интуиции, а на основе реальных данных: кто участвует, что работает, а что – малоэффективно.

С чего начать?

Попробуйте запускать еженедельные мини-опросы, используйте общие чаты для быстрого обмена мнениями, создайте цифровую доску для сбора предложений – и коммуникация станет живой и эффективной.

Культура, которая вдохновляет: от доверия к инновациям

Корпоративная культура – это то, что люди чувствуют, приходя на работу. Можно ли создать среду, где хочется творить, рисковать и учиться друг у друга? Да! И начинается это с доверия. Исследования показывают, что там, где руководитель ОО доверяет команде, а педагоги – друг другу, растет инициатива и ответственность [25].

Формирование культуры взаимного обучения – еще один ключевой элемент. Опыт стран-лидеров образования (Китай, Япония, Сингапур) доказывает: когда педагоги постоянно учатся друг у друга в формате совместных исследований и открытых образовательных событий, существенно повышается качество преподавания [4]. А внедрение модели управления знаниями помогает сохранить и передавать лучший опыт внутри организации [15].

Что может сделать лидер?

Поощрять открытость, создавать пространство для экспериментов, проводить внутренние конференции и воркшопы – и тогда школа или вуз станут настоящей инновационной площадкой.

Инструменты управления и лидерства

Современные вызовы предполагают необходимость использования инновационных инструментов управления. Рассмотрим основные из них.

Цифровые инструменты управления

Внедрение искусственного интеллекта (далее – ИИ) повышает эффективность управления ОО и является фундаментом для повышения качества образования, требуя от педагога/руководителя адаптации к изменяющейся информационно-коммуникационной среде. Основные виды информационно-коммуникационных технологий (далее – ИКТ) в управлении ОО включают [6]:

телекоммуникационные технологии, которые позволяют сократить время на обсуждение вопросов и обеспечить безопасное взаимодействие;
интернет-коммуникация (официальные сайты, социальные сети), облегчающие общение с работниками и обучающимися, позволяющие получать оперативную обратную связь;
программные продукты для создания чатов, распространения расписаний, ведения бухгалтерии и организации курсов повышения квалификации.

ИКТ также важны для реализации в управлении ОО data-driven подхода, который требует от лидера умения интерпретировать цифровые следы и превращать их в управленческие решения.

Проектные инструменты

В условиях модернизации образования обеспечение постоянного развития ОО возможно только на основе опережающего характера проектного управления.

Система управления проектами (далее – СУП) в ОО состоит из четырех взаимосвязанных подсистем [29]:

организационная: отвечает за административное обеспечение, создание проектного офиса для координации проектной деятельности;
техническая: комплекс программных и информационных средств, обеспечивающих поддержку планирования, коммуникаций, документооборота и хранения информации;
методологическая: определяет «правила игры» через разработку регламентов (например, «Положение по управлению проектами») и шаблонов документов;
социальная: совокупность работников, привлеченных к проектной деятельности, включает создание модели компетенций и системы мотивации.
СУП должна быть интегрирована в общую стратегию деятельности и развития ОО, образуя триединую систему «стратегия – программа – проект(ы)».

Аналитические инструменты (бенчмаркинг)

Бенчмаркинг является инновационным инструментом управления развитием и конкурентоспособностью образовательных организаций [16]. Он представляет собой процесс постоянного измерения и сравнения методов и результатов работы ОО (или ее структурных подразделений) с организациями, выбранными для подражания.

Бенчмаркинг позволяет ОО повышать собственную конкурентоспособность за счет адаптации инноваций и лучших практик других успешных организаций. В зависимости от целей ОО может использовать различные виды бенчмаркинга, такие как партнерский, отраслевой или конкурентный. Наиболее перспективным считается партнерский бенчмаркинг, основанный на совместных усилиях и обмене опытом. Для успешного проведения бенчмаркинга необходимо определить предмет исследования, разработать систему измерений и тщательно спланировать этапы процедуры.

Инструменты профессионального развития лидера

Профессиональное развитие лидера включает необходимость постоянного совершенствования профессионального (в том числе, педагогического) мышления [28]. Гибкое варьирование между ситуативностью и надситуативностью мышления позволяет менеджеру быть успешным. Надситуативное мышление (способность к рефлексии, самоанализу, прогнозированию) преобладает у менеджеров в сфере образования. Инструменты развития должны быть направлены на:

когнитивные ресурсы: развитие концептуальных навыков, критического и творческого мышления [11];
личностные ресурсы: повышение стрессоустойчивости, развитие способности к компромиссу и сотрудничеству в конфликте [22].

Несколько практических кейсов, выявленных на основе анализа современной научной и практической литературы, представлены в Приложении к статье.

Подводя некоторые итоги, можно констатировать: в условиях стремительных изменений и цифровой трансформации современное образовательное лидерство требует от руководителей новых компетенций, гибкости и стратегического мышления. Современный лидер становится архитектором образовательной экосистемы, способным не только управлять процессами, но и вдохновлять команду, создавать культуру доверия и профессионального роста. Практические инструменты, такие как распределенное лидерство, управление на основе данных, цифровые технологии и коллективное обучение, играют ключевую роль в повышении эффективности ОО. Важным аспектом является поддержка резильентности – устойчивости к вызовам внешней среды, что обеспечивает долгосрочное развитие и адаптацию образовательной системы.

Таким образом, современные лидеры ОО становятся не только эффективными управленцами, но и трансформаторами, формирующими будущее образования через инновации, сотрудничество и целостное видение педагогической среды.

Список источников:

Об образовании в Российской Федерации: Федеральный закон от 29.12.2012 № 273-ФЗ (в редакции от 17.02.2023) [Электронный ресурс]. – URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_140174/ (дата обращения: 6.10.2025).
Афанасьева И.А. К вопросу об интеграции экстенсивных и интенсивных систем в сфере дополнительного образования и концепте life-long learning // Про_ДОД. 2022. № 1 (37). [Электронный ресурс]. – URL: https://vg.mskobr.ru/files/2022/prodod/Pro_DOD_february_2022_6.pdf (дата обращения: 6.10.2025).
Буйлова Л.Н. От традиционной к цифровой трансформации дополнительного образования детей: основные направления, трудности и перспективы // Про_ДОД. № 5 (59) [Электронный ресурс]. – URL: https://prodod.moscow/wp-content/uploads/Pro_DOD_october_2025_7.pdf (дата обращения: 6.10.2025).
Вачкова С.Н., Салахова В.Б. Совершенствование профессионального развития педагогических работников образовательных организаций общего образования: на основе анализа опыта лучших практик Сингапура, Китая и Японии // Вестник Адыгейского государственного университета. Серия 3: Педагогика и психология. 2023. № 4 (328) [Электронный ресурс]. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovershenstvovanie-professionalnogo-razvitiya-pedagogicheskih-rabotnikov-obrazovatelnyh-organizatsiy-obschego-obrazovaniya-na (дата обращения: 18.10.2025).
Волков В.Н., Гришина И.В. Особенности управленческих влияний во внутришкольном управлении // Непрерывное образование: XXI век. 2024. № 2 (46) [Электронный ресурс]. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-upravlencheskih-vliyaniy-vo-vnutrishkolnom-upravlenii (дата обращения: 6.10.2025).
Волков С.В., Ишбаев З.З., Штраус Л.С. Повышение эффективности управления образовательной организацией на основе внедрения информационно-коммуникационных технологий // Вестник МГПУ. Серия «Экономика». 2023. Т. 35. № 1. С. 132–144.
Дерябин А.А., Бойцов И.Э., Попов А.А., Рабинович П.Д., Заведенский К.Е., Царьков И.С. Анализ представлений директоров школ России о цифровой трансформации // Образование и наука. 2021. Т. 23. № 10 [Электронный ресурс]. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/analiz-predstavleniy-direktorov-shkol-rossii-o-tsifrovoy-transformatsii (дата обращения: 6.10.2025).
Иванов М.А., Ершова Н.В. Управленческая команда в условиях муниципального района // Проблемы современного педагогического образования. 2024. № 84-2 [Электронный ресурс]. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/upravlencheskaya-komanda-v-usloviyah-munitsipalnogo-rayona (дата обращения: 6.10.2025).
Камракова Н.Ю., Цатурян М.О. Модель формирования командообразования в системе корпоративной культуры сотрудников образовательной сферы // Проблемы современного педагогического образования. 2021. № 71-4 [Электронный ресурс]. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/model-formirovaniya-komandoobrazvaniya-v-sisteme-korporativnoy-kultury-sotrudn.ikov-obrazovatelnoy-sfery (дата обращения: 6.10.2025).
Корешникова Ю.Н., Чернобай Е.В. Школа будущего: путь к самообучающейся организации // Образовательная политика. 2024. № 1 (97) [Электронный ресурс]. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/shkola-buduschego-put-k-samoobuchayuscheysya-organizatsii (дата обращения: 10.10.2025).
Куркина Н.Р., Потапова Л.Н., Мальтисова Т.В. Педагогическое лидерство и менеджмент в системе российского и зарубежного образования как фактор резильентности образовательной организации // Современные проблемы науки и образования. 2023. № 3 [Электронный ресурс]. – URL: https://science-education.ru/ru/article/view?id=32665 (дата обращения: 10.10.2025).
Лескина И.Н. Модель организации управления эффективностью профессиональной деятельности педагога на основе работы с большими данными // Человек и образование [Электронный ресурс]. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/model-organizatsii-upravleniya-effektivnostyu-professionalnoy-deyatelnosti-pedagoga-na-osnove-raboty-s-bolshimi-dannymi (дата обращения: 10.10.2025).
Лоскутова Ю.В. Модель корпоративной культуры общеобразовательной организации // Вестник науки. 2025. № 2 (83) [Электронный ресурс]. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/model-korporativnoy-kultury-obscheobrazovatelnoy-organizatsii. (дата обращения: 10.10.2025).
Митина А.Ф. Педагогическое лидерство как инструмент управления образовательной организацией: анализ и оценка его эффективности // Научный Лидер. 2025. № 21 (222) [Электронный ресурс]. – URL: https://scilead.ru/article/8862-pedagogicheskoe-liderstvo-kak-instrument-upra. (дата обращения: 10.10.2025).
Молодчик М.А., Эсаулова И.А., Молодчик А.В. Модель управления знаниями на основе организационно-мотивационных механизмов // Управленческие науки. 2021. № 2 [Электронный ресурс]. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/model-upravleniya-znaniyami-na-osnove-organizatsionno-motivatsionnyh-mehanizmov. (дата обращения: 10.10.2025).
Окунькова Е.А. Инновационные инструменты управления развитием образовательной организации: бенчмаркинг // Вестник РЭУ им. Г.В. Плеханова. 2020. Т. 17. № 6 (114). С. 70–77.
Перцева О.В., Пирогова Н.М. К вопросу о выборе CRM-cистемы для образовательной организации с ограниченным набором услуг // E-Scio. 2022. № 4 (67) [Электронный ресурс]. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/k-voprosu-o-vybore-crm-sistemy-dlya-obrazovatelnoy-organizatsii-s-ogranichennym-naborom-uslug (дата обращения: 18.10.2025).
Петрищев И.О., Мальцева А.П., Касаткина Н.М., Солтис В.В. Программа стратегического развития педагогического университета: анализ опыта разработки // Университетское управление: практика и анализ. 2021. № 2 [Электронный ресурс]. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/programma-strategicheskogo-razvitiya-pedagogicheskogo-universiteta-analiz-opyta-razrabotki (дата обращения: 18.10.2025).
Свириденко С.А., Кузнецова А.Г. Управление школой, работающей в сложных социальных условиях: от директивного планирования к эмерджентной стратегии // Концепт. 2025. № 8 [Электронный ресурс]. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/upravlenie-shkoloy-rabotayuschey-v-slozhnyh-sotsialnyh-usloviyah-ot-direktivnogo-planirovaniya-k-emerdzhentnoy-strategii (дата обращения: 18.10.2025).
Селиверстова И.А., Семенова М.Л. Современные возможности педагогического управления деловой карьерой педагога дошкольной образовательной организации // Вестник ЮУрГГПУ. 2022. № 3 (169) [Электронный ресурс]. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennye-vozmozhnosti-pedagogicheskogo-upravleniya-delovoy-karieroy-pedagoga-doshkolnoy-obrazovatelnoy-organizatsii. (дата обращения: 18.10.2025).
Септарёва А.В., Казакова Л.А. Организация деятельности методических групп с помощью технологии SCRUM в дошкольном образовательном учреждении // Тенденции развития науки и образования. 2023. № 101-1. С. 112–115.
Серафимович И.В., Шляхтина Н.В., Бобылева Н.И. Профессиональное мышление и социально-психологические особенности менеджеров в образовании // Интеграция образования. 2021. Т. 25. № 2. С. 288–303.
Смирнов В.П., Шифрин М.Б. Внедрение проектно-ориентированного стиля управления в систему профессионального образования // Управленческое консультирование. 2021. № 3. С. 90–97.
Субочева О.Н., Оплетина Н.В., Панилов П.А. Распределенное лидерство в управлении московскими школьными образовательными организациями: опыт эмпирического исследования // Теория и практика общественного развития. 2024. № 12 [Электронный ресурс]. – URL: https://doi.org/10.24158/tipor.2024.12.5 (дата обращения: 18.10.2025).
Федоров О.Д., Калдузова Н.А. Корпоративная культура российских школ: в поисках закономерностей // Ценности и смыслы. 2021. № 2 [Электронный ресурс]. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/korporativnaya-kultura-rossiyskih-shkol-v-poiskah-zakonomernostey. (дата обращения: 18.10.2025).
Чернобай Е.В., Калина И.И. Профессиональные обучающиеся сообщества: обзор теории и практики // Отечественная и зарубежная педагогика. 2022. № 3 [Электронный ресурс]. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/professionalnye-obuchayuschiesya-soobschestva-obzor-teorii-i-praktiki. (дата обращения: 18.10.2025).
Шведова М.С., Третьякова Е.С. Применение data-driven подхода в управлении мероприятиями в образовательных организациях // Вестник Академии знаний. 2025. № 4 (69) [Электронный ресурс]. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/primenenie-data-driven-podhoda-v-upravlenii-meropriyatiyami-v-obrazovatelnyh-organizatsiyah (дата обращения: 18.10.2025).
Paetow G., Zaver F., Gottlieb M., Chan T.M., Lin M., Gisondi M.A. Online Mastermind Groups: A Non-hierarchical Mentorship Model for Professional Development // Cureus. 2018. Nо 10 (7) [Электронный ресурс]. – URL: https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/30397564/ (дата обращения: 18.10.2025).
Schiuma G., Santarsiero F., Carlucci D., Jarrar Y. Transformative leadership competencies for organizational digital transformation // Business Horizons. 2024. Nо 67 (4). P. 425–437.

Приложение

Практические кейсы

Категория 1. Лидерство и модели управления

1) Практика: реализуется распределенная модель стратегического лидерства, при которой ключевые управленческие функции делегируются педагогическим командам. Стратегические решения принимаются на уровне групп, отвечающих за конкретные направления развития школы.

Инструменты: повышение вовлеченности, развитие командных навыков, гибкость школы.
Эффект: повышение вовлеченности коллектива, развитие культуры совместного лидерства, рост эффективности управленческих решений, улучшение образовательных результатов.
Ограничения: традиционные линейно-функциональные структуры и директивный стиль руководства мешают полной реализации, не все сотрудники обладают необходимыми компетенциями, внедрение носит часто интуитивный характер, требуется постоянная адаптация к изменениям, ограничены ресурсы времени, финансирования и человеческого капитала.

Источник: Субочева О.Н., Оплетина Н.В., Панилов П.А. Распределенное лидерство в управлении московскими школьными образовательными организациями: опыт эмпирического исследования // Теория и практика общественного развития. 2024. № 12. С. 46–58.

2) Практика: внедрение методических мероприятий по развитию педагогического лидерства у сотрудников для повышения эффективности управления, сплочения команды.

Инструменты: оценка работы директора (Ф. Халлингер), диагностика лидерства у педагогов (Фетискин, Немов), кейсы («Визитка», «Карьерный рост», «Аргументация», «Мотиватор») и игровые тренинги.
Эффект: число педагогов с высоким уровнем лидерства выросло с 85% до 97%; улучшились коммуникация, инициативность, распределение ответственности и сплоченность команды; конфликтные ситуации стали решаться конструктивно.
Ограничения: требует системного внедрения, вовлеченности руководителя и адаптации методов под конкретный коллектив.

Источник: Митина А.Ф. Педагогическое лидерство как инструмент управления образовательной организацией // Научный лидер. 2025. № 21 (222) [Электронный ресурс]. – URL: https://scilead.ru/article/8862-pedagogicheskoe-liderstvo-kak-instrument-upra.

3) Практика: создание системы горизонтальных проектных групп, каждая из которых отвечает за одно из стратегических направлений — цифровизацию, воспитание, методическую работу. Руководители команд определяются из числа активных педагогов, что обеспечивает равноправие и чувство личной ответственности.

Инструменты: координационный совет, творческие и инициативные группы педагогов, Совет родителей, Совет обучающихся; методики коучинга и менторинга для профессионального роста педагогов дополнительного образования и учителей; регулярные совещания и горизонтальная координация проектов.
Эффект: повышение компетентности и лидерских навыков педагогов, рост вовлеченности всех участников образовательного процесса, улучшение результатов ЕГЭ и качества обучения, рост числа педагогов с высокой квалификацией, формирование культуры сотрудничества и инновационной среды.
Ограничения: необходимость высокой профессиональной подготовки участников, риск перегрузки лидеров инициативных групп, зависимость успешности проектов от эффективности коммуникации и согласования интересов всех участников.

Источник: Гамилов Д.В. Идеи распределенного лидерства в управлении современной школой (на примере ГБОУ СОШ № 215, СПб) [Электронный ресурс]. – URL: https://edu-frn.spb.ru/smi/?download=218.

4) Практика: коллективное создание стратегий развития школ с низкими образовательными результатами в сложных социальных условиях на основе принципов «Школы Обучения» (Learning School). Программы перехода в эффективный режим работы (далее – ППЭР) разрабатываются совместно директором, командой администрации и активными педагогами через самоанализ, рефлексию и формирование общего видения будущего школы.

Инструменты: наставничество, сетевые сообщества, стажировки, командные курсы, регулярная рефлексия, 5 дисциплин П. Сенге.
Эффект: рост качества управления, проактивность команды, внедрение инноваций, школа становится самообучающейся.
Ограничения: высокая вовлеченность команды, ресурсоемкость, зависимость от внешней поддержки, трудности масштабирования.

Источник: Свириденко С.А., Кузнецова А.Г. Управление школой, работающей в сложных социальных условиях: от директивного планирования к эмерджентной стратегии // Концепт. 2025. № 8. С. 307–325.

5) Практика: сеть управленческих команд школ, действующих по принципу единого стратегического видения. Руководители и педагоги участвуют в совместном планировании, обсуждают задачи и показатели эффективности.

Инструменты: горизонтальное обучение, менторство, конкурсы «Директор года», стратегическое планирование, разработка проектов («Функциональная грамотность», «Школа Минпросвещения»), индивидуальные планы повышения квалификации.
Эффект: укрепление управленческих механизмов, рост профессиональных компетенций руководителей, повышение мотивации и эффективности школ, обмен лучшими практиками между образовательными организациями.
Ограничения: высокая динамичность состава команд, недостаточная вовлеченность некоторых руководителей, технические и инфраструктурные ограничения (скорость интернета), различная результативность муниципалитетов.

Источник: Иванов М.А., Ершова Н.В. Управленческая команда в условиях муниципального района // Проблемы современного педагогического образования. 2024. № 84-2. С. 156–159.

Категория 2. Организационная и корпоративная культура

1) Практика: создание внутренних коммуникационных каналов (дни самоуправления, школьные праздники, тематические недели), обеспечение сплоченности обучающихся и педагогов, а также эффективного взаимодействия и поддержания высокого имиджа школы.

Инструменты: внедрение ценностей, норм и практик через стандартизированные протоколы, коммуникационные системы, методики изучения деловой культуры, включение молодых педагогов в корпоративную среду, рефлексия и гуманистическая ориентация, поддержка эмоционально-психологического климата.
Эффект: повышение уровня идентичности педагогов со школой, снижение текучести кадров, рост вовлеченности.
Ограничения: требует системного внедрения, вовлеченности участников, адаптации под конкретную школу, возможного сопротивления персонала.

Источник: Лоскутова Ю.В. Модель корпоративной культуры общеобразовательной организации» // Вестник науки. 2025. № 2 (83). С. 267–272.

2) Практика: реализуется модель формирования командообразования как ключевой ценности корпоративной культуры сотрудников. Основная идея — создать сплоченные команды педагогов, способные эффективно взаимодействовать в рамках совместных проектов и поддерживать общую корпоративную ценность сотрудничества.

Инструменты: комплекс тренинговых мероприятий (деловые игры, психогимнастика, групповая дискуссия, рефлексия), авторская анкета для диагностики командообразующей ценности, экспериментальная работа с контрольными и экспериментальными группами, пошаговое внедрение тренингов в педагогические коллективы.
Эффект: повышение чувства принадлежности к коллективу (+20%), рост желания участвовать в командной работе (+10%), улучшение восприятия взаимоотношений в коллективе (+15%), формирование доверия, ответственности и командного духа, укрепление ценностно-смыслового единства корпоративной культуры, позитивная обратная связь участников о полезности тренингов.
Ограничения: необходима системная и последовательная реализация тренингов, зависимость успеха от мотивации участников, требуется адаптация модели под специфику конкретного коллектива, ограниченное число педагогов в экспериментальной группе может снижать масштабируемость без доработки.

Источник: Камракова Н.Ю., Цатурян М.О. Модель формирования командообразования в системе корпоративной культуры сотрудников образовательной сферы // Проблемы современного педагогического образования. 2021. № 71-4. С. 355–358.

Категория 3. Командообразование, наставничество и профессиональные сообщества

1) Практика: организация профессиональных обучающихся сообществ (далее – ПОС), совместное планирование уроков, взаимное наблюдение, коллективный анализ практики.

Инструменты: регулярные встречи, совместное планирование занятий, анализ уроков, lesson study, внутренняя обратная связь и совместные рефлексивные обсуждения. Как пример: The Teachers Guild (США), Всероссийская ассоциация учителей истории и обществознания; Федеральное учебно-методическое объединение по общему образованию.
Эффект: улучшение профессионального развития педагогов через совместное обучение, рефлексию практики и обмен опытом; создание мостов между теорией и практикой; повышение качества учебного процесса.
Ограничения: высокая нагрузка учителей, неоднозначное понимание ПОС, необходимость практической пользы для работы педагога.

Источник: Чернобай Е.В., Калина И.И. Профессиональные обучающиеся сообщества: обзор теории и практики» // Отечественная и зарубежная педагогика. 2022. № 3. С. 62–82.

2) Практика: системное внедрение механизмов внутренней обратной связи – педагогические клубы, обсуждения на основе данных диагностики, анализ уроков, рефлексивные встречи.

Инструменты: наблюдения и анализ уроков, учебные группы, наставничество/коучинг, исследование действием, профессиональные обучающиеся сообщества, электронные портфолио, обмен данными, партнерства с внешними организациями.
Эффект: повышение профессионализма и компетенций педагогов, рост доверия и сотрудничества, улучшение образовательных результатов учеников, поддержка инноваций и внедрения новых практик.
Ограничения: требуется высокий уровень доверия и сотрудничества, время на формирование культуры самообучения, поддержка фасилитаторов, ресурсы (время, финансы, цифровая грамотность), возможное сопротивление и страх демонстрации уроков.

Источник: Корешникова Ю.Н., Чернобай Е.В. Школа будущего: путь к самообучающейся организации // Образовательная политика. 2024. № 1 (97). С. 64–67.

3) Практика: онлайн Mastermind-группы для профессионального развития преподавателей медицины – от оценки текущих компетенций до выработки конкретных следующих шагов в карьере.

Инструменты: видеоконференции (Google Hangouts), совместные цифровые документы (Google Docs), онлайн-опросы (SurveyMonkey), структурированные задания по самооценке, облачные платформы для организации групповых встреч.
Эффект: рост ценности наставничества, улучшение карьерных ориентиров, обмен опытом между удаленными участниками, выработка конкретных ресурсов и шагов для развития, высокая удовлетворенность участников (9,4/10), нулевые финансовые затраты.
Ограничения: ограниченная выборка, зависимость от цифровой грамотности, краткосрочный формат (только 2 встречи по 90 минут), сложность оценки долгосрочных результатов.

Источник: Paetow G., Zaver F., Gottlieb M., Chan T. M., Lin M., Gisondi M.A. Online Mastermind Groups: A Non-hierarchical Mentorship Model for Professional Development // Cureus. 2018. Nо 10 (7) [Электронный ресурс]. – URL: https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/30397564/.

4) Практика: формирование небольших профессиональных групп, в которых педагоги и управленцы регулярно встречаются для обмена опытом и совместного решения профессиональных проблем. Каждое заседание посвящено конкретной теме, а один из участников выступает в роли «ведущего кейса».

Инструменты: формат hot seat, фасилитационные сценарии, онлайн-платформы Zoom/Miro.
Эффект: развитие рефлексивного лидерства, поддержка профессионального роста, укрепление профессионального сообщества.
Ограничения: требует мотивации и цифровой грамотности, ограниченный контроль за выполнением планов, затраты времени на встречи и подготовку.

Источник: Spencer J. Cult of Pedagogy. Educator Mastermind [Электронный ресурс]. – URL: https://www.cultofpedagogy.com/pod /.

Категория 4: Внутренняя коммуникация и обратная связь

1) Практика: школа переходит от директивной модели управления к диалоговой, где коммуникация строится на взаимном влиянии и открытой обратной связи. Руководитель становится фасилитатором взаимодействия, а не только контролером.

Инструменты: фасилитационные совещания, кейс-дискуссии, сбор анонимной обратной связи, пульс-опросы сотрудников.
Эффект: выявлены наиболее эффективные форматы, повышение вовлеченности педагогов в управление, укрепление сотрудничества и продуктивности, улучшение школьного микроклимата.
Ограничения: результаты могут зависеть от мотивации и готовности педагогов, необходимо учитывать специфику конкретной школы, а также финансовые и организационные ресурсы для реализации мероприятий.

Источник: Волков В.Н., Гришина И.В. Особенности управленческих влияний во внутришкольном управлении // Непрерывное образование: XXI век. 2024. № 2 (46). С. 1–12.

Категория 5: Управление на основе данных и цифровые инструменты

(Data-Driven & EdTech)

1)Практика: внедрение CRM-системы Hollihop Schoolmaster в образовательной организации для управления клиентскими заявками, расписанием, онлайн-обучением и взаимодействием с родителями.

Инструменты: централизованное хранилище заявок, автоматизация рабочих процессов, интерактивное расписание, мобильное приложение для клиентов, коммуникация через e-mail, SMS, мессенджеры.
Эффект: повышение эффективности работы менеджеров и руководства, своевременная обработка заявок, контроль качества обслуживания и работы персонала, оптимизация бизнес-процессов, поддержка онлайн-обучения.
Ограничения: нет дашбордов для анализа статистики, сложная интеграция с другими сервисами, неудобный интерфейс для некоторых пользователей.

Источник: Перцева О.В., Пирогова Н.М. К вопросу о выборе CRM-системы для образовательной организации с ограниченным набором услуг // E-Scio. 2022. № 4 (67). С. 1–8.

2) Практика: школа внедрила систему мониторинга эффективности педагогов через сбор и анализ больших данных. Руководители используют эти данные для корректировки учебных процессов, оценки компетенций и планирования профессионального развития сотрудников. Практика предполагает регулярный анализ ключевых показателей и обратную связь педагогам.

Инструменты: цифровые дашборды, системы сбора данных о занятиях, рейтинговые показатели по компетенциям, аналитические панели для руководства.
Эффект: повышение прозрачности оценки работы педагогов, выявление сильных и слабых зон, целенаправленное развитие компетенций, рост объективности управленческих решений.
Ограничения: ручная обработка данных ограничивает масштаб; отсроченная обратная связь снижает оперативность; формализованные показатели не дают полной картины.

Источник: Лескина И.Н. Модель организации управления эффективностью профессиональной деятельности педагога на основе работы с большими данными // Человек и образование. 2021. С. 1–12.

3) Практика: образовательные организации используют аналитические метрики для планирования и оценки мероприятий (уроки, факультативы, образовательные проекты). Основная цель – оптимизация ресурсов, повышение вовлеченности участников и эффективность мероприятий.

Инструменты: аналитика данных, CRM, системы LMS, специализированные платформы (Tableau, Google Analytics, Python с Pandas и Matplotlib), автоматизация процессов, сбор KPI и ROI.
Эффект: повышение качества и эффективности мероприятий, рост вовлеченности участников, оптимизация ресурсов, точное прогнозирование посещаемости и удовлетворенности, поддержка стратегических целей университета.
Ограничения: необходимость квалифицированного персонала, временные и ресурсные затраты на внедрение, риск замены творческого подхода чрезмерной цифровизацией.

Источник: Шведова М.С., Третьякова Е.С. Применение data-driven подхода в управлении мероприятиями в образовательных организациях // Вестник Академии знаний. 2025. № 4 (69). С. 888–896.

4) Практика: организация методических групп с использованием технологии SCRUM – от планирования методических мероприятий до оценки их эффективности.

Инструменты: методические кабинеты, Microsoft Teams Education, Trello, электронное портфолио педагогов, анкеты и диагностические задания для мониторинга, экспертные заключения.
Эффект: повышение профессиональной компетентности педагогов, улучшение качества учебно-воспитательного процесса, совершенствование взаимодействия коллектива, оптимизация времени на проведение методических мероприятий, внедрение инновационных педагогических технологий.
Ограничения: необходимость владения IT-компетенциями, временные и ресурсные затраты на организацию работы групп, риск формализации творчества при строгой цифровой структуризации процессов.

Источник: Септарева А.В., Казакова Л.А. Организация деятельности методических групп с помощью технологии SCRUM в дошкольном образовательном учреждении // Тенденции развития науки и образования. 2023. № 101-1. С. 112–115.