Конкуренция или кооперация в системе дополнительного образования детей: какую стратегию предпочесть?

Расширение числа организаций, реализующих дополнительные общеобразовательные общеразвивающие программы привело к тому, что муниципальные организации дополнительного образования утратили монопольное положение и теперь вынуждены бороться за внимание и выбор учащихся. В статье представлено шесть стратегий, обоснованы условия их выбора, рассмотрены особенности применения и акцентирована роль партнерства с различными организациями. Статья заинтересует руководителей и педагогов дополнительного образования, анализирующих современные подходы к взаимодействию и партнерству организаций на примере системы дополнительного образования детей.

А.С. Ваниватова,
методист, педагог-психолог,
Муниципальное автономное учреждение
дополнительного образования
«Детско-юношеский центр “Восхождение”»,
г. Хабаровск

Дополнительное образование сегодня играет важную роль в едином образовательном пространстве, обеспечивая не только занятость детей и подростков, но и предоставляя им возможности для самореализации, самовыражения и развития навыков, которые не всегда можно получить в рамках школьной программы. Вместе с тем, в последние годы в данной сфере произошли значительные изменения, связанные с расширением числа организаций, реализующих дополнительные общеобразовательные общеразвивающие программы (далее – ДООП). В результате этих изменений муниципальные организации дополнительного образования (далее – МОДО) утратили свою монополию и теперь вынуждены бороться за внимание и выбор потенциальных обучающихся. Рост конкуренции обусловлен несколькими факторами.

Во-первых, вовлеченность детей в дополнительное образование выросла с 70 % в 2016 году до 80 % в 2022 году, отражая растущий интерес родителей и общества. Выбор ДООП становится важным семейным решением, основанным на ожиданиях образовательных результатов (увеличение с 28–29% в 2016–2017 гг. до 38,5 % в 2022 году с акцентом на «мягкие» навыки), психологического комфорта и общего благополучия ребенка [9; 10; 18; 19]. Наиболее активны в этом вопросе родители с высоким социально-экономическим статусом, осознанно выбирающие кружки и секции, соответствующие их ожиданиям.

Во-вторых, сектор дополнительного образования расширяется за счет школ, дошкольных учреждений и частного сектора [3; 8]. Открытые ДООП появляются в колледжах и вузах. Внедрение персонифицированного финансирования способствует росту числа таких организаций, усиливая конкурентное давление на МОДО.

В-третьих, доля детей, охваченных МОДО, снижается: 47 % детей 5–17 лет занимаются в общеобразовательных организациях, лишь 38,5 % – в профильных муниципальных учреждениях [14]. На фоне сокращения количества МОДО (с 13,877 в 2016 году до 11,287 в 2019 году) происходит развитие новых форм и видов образовательных проектов на базе преимущественно общеобразовательных учреждений, таких как «Точка роста», «Кванториум», «ИТ-куб», «ДНК» и других, которые предоставляют качественно и содержательно новые ДООП с новым уровнем инфраструктуры [8].

Несмотря на эти стремительные изменения, более трети (34,8 %) руководителей МОДО считают, что у них нет конкурентов, и лишь 7,9 % в качестве таковых рассматривают школы и детские сады [9]. Такая уверенность первой категории руководителей может быть объяснена сложившейся за десятилетия монополией в этой сфере и стабильным муниципальным финансированием, что снизило необходимость адаптироваться к изменяющимся запросам рынка и модернизировать ДООП. Кроме того, у руководителей МОДО, зачастую, отсутствует четкое понимание критериев и метрик для оценки качества и востребованности образовательных услуг, что способствует формированию самоуверенности и непонимания необходимости сравнивать свои достижения с другими учреждениями.

Иными словами, МОДО функционируют так, как если бы им по-прежнему были делегированы все функции в области дополнительного образования детей с сохраняющейся профильной монополией на реализацию таких программ. Отсутствие понимания реальности сильной конкуренции может стать преградой для активного развития и конкурентоспособности МОДО. Сложившаяся ситуация свидетельствует о том, что развитие системы дополнительного образования частично зависит от инициативы сверху, и реакция организаций на конкуренцию и ресурсы может быть разнообразной. В условиях усиливающейся конкуренции становится особенно важно исследовать, как руководители МОДО воспринимают текущую конкурентную обстановку и какие стратегии они разрабатывают для конкурентоспособности своих учреждений.

Тема конкурентоспособности и конкуренции в образовательной сфере привлекает внимание как отечественных, так и зарубежных исследователей. В работах таких ученых, как М. Портер и И. Адизес, рассматриваются различные подходы к управлению конкурентными преимуществами, которые могут быть применены в контексте образования. М. Портер, например, определяет конкуренцию как процесс непрерывного поиска наилучших условий и превосходства над конкурентами в предложении более привлекательных услуг [11]. Этот подход особенно актуален для образовательных учреждений, которые стремятся не только удерживать свои позиции, но и постоянно развиваться, внедряя инновационные методы и подходы. Важность предвидения проблем и рисков, связанных с конкурентной борьбой, подчеркивает И. Адизес. В контексте дополнительного образования это может выражаться в необходимости своевременной адаптации ДООП к изменяющимся потребностям рынка, поэтому для образовательных учреждений, особенно муниципальных, которые часто работают в условиях ограниченных ресурсов, управление конкурентоспособностью становится ключевым аспектом их деятельности [1].

В российской практике исследования конкурентоспособности в образовании также занимают важное место. Например, Р.А. Фатхутдинов [15], Ю.А. Шевченко [17] и другие [2; 4; 6; 13; 16] рассматривают конкурентоспособность как способность образовательного учреждения эффективно удовлетворять потребности своих клиентов и выдерживать конкуренцию на рынке.

Конкуренция в сфере дополнительного образования возникает, когда несколько организаций предлагают аналогичные ДООП для одной целевой аудитории. Для того, чтобы успешно выдерживать конкуренцию, главной целью МОДО становится обеспечение конкурентоспособности, понимаемой как способность предоставлять ДООП и мероприятия высокого качества, соответствующие или превосходящие аналогичные предложения других провайдеров в данной области. В свою очередь, конкурентные преимущества – это уникальные характеристики, которые дают образовательному учреждению возможность выделиться на фоне конкурентов и повысить свою конкурентоспособность. Важно отметить, что конкурентным преимуществом МОДО является не только качество образовательных услуг, но и их доступность, наличие необходимых ресурсов, уровень квалификации педагогов, реализация инновационных методик и технологий, репутация, а также адаптивность к запросам детей и семьи [5; 7; 12].

Попробуем в данной статье ответить на следующие исследовательские вопросы:

1. Какие стратегии конкурентоспособности применяют МОДО для привлечения обучающихся и улучшения качества образовательных услуг?
2. Как различия в восприятии конкурентной среды влияют на стратегии конкурентоспособности МОДО?

На первом этапе были проанализированы данные с официальных сайтов МОДО г. Хабаровска (n=16), проведено картирование ключевых провайдеров дополнительного образования в городе и выявлены следующие особенности:

• большинство учреждений сосредоточено в районах с высокой экономической активностью, что приводит к неравномерности распределения: в одних районах МОДО расположены близко друг к другу, а в других занимают достаточно монопольное положение;
• МОДО созданы в разные годы (1935–2012), что привело к различиям в опыте и подходах: учреждения, основанные давно, смогли развить богатые традиции и накопить значительный опыт, тогда как новые, вероятно, используют более современные подходы и технологии;
• учреждения сильно различаются по численности учащихся – от нескольких сотен до более двух тысяч, что отражает различия в их ресурсах и уровне управленческой эффективности;
• многие МОДО предлагают многопрофильные ДООП, привлекая широкую аудиторию, в то время как другие фокусируются на узкой специализации, что позволяет им привлекать детей и подростков с особыми интересами;
• наличие у некоторых МОДО филиалов, что свидетельствует об их стремлении расширить свое образовательное пространство и охватить разные районы города;
• некоторые МОДО стабильно занимают лидирующие позиции в рейтингах образовательных организаций дополнительного образования города, что может указывать на более эффективное управление;
• конкуренцию для МОДО создают школы и частные организации: школы предлагают удобный доступ к дополнительным занятиям, интегрированным в школьное расписание, а негосударственный сектор – более гибкие и современные ДООП;
• конкуренция с колледжами и вузами возникает на уровне старших классов, где образовательные учреждения предлагают профессиональную подготовку и специализированные курсы. Это особенно актуально для ДООП технической направленности, востребованных на рынке труда.

В результате были выявлены потенциальные конкурентные преимущества МОДО, что позволило определить возможные типы конкурентных стратегий.

Стратегия дифференциации предполагает создание уникального образовательного предложения, которое выгодно отличает МОДО от конкурентов:

• расширение сети филиалов для охвата разных районов города;
• внедрение инноваций и современных образовательных технологий;
• повышение качества ДООП и уровня профессиональных компетенций кадрового состава.

Стратегия концентрации предполагает фокусировку на одном или нескольких сегментах рынка, что позволяет МОДО глубоко освоить конкретные направления дополнительного образования.

Стратегия минимизации рисков за счет стабилизации «внутренних» процессов, эффективного управления ресурсами и оптимизации затрат МОДО, с концентрацией на «основных» ДООП и стабильном наборе обучающихся.

Сочетание типов стратегий, позволяющее МОДО гибко адаптироваться к условиям конкуренции, одновременно удерживая позиции в массовом сегменте и развивая уникальные предложения.

Для дальнейшего исследования была определена выборка, включающая директоров и заместителей директоров МОДО города Хабаровска, представляющих различные типы конкурентных стратегий (n=9). Метод полуформализованного интервью позволил получить детализированную информацию о механизмах принятия стратегических решений, основанную на личном опыте информантов в повышении конкурентоспособности учреждений. Все интервью были проведены в очном формате в период с мая по июнь 2024 года, записаны и обработаны в соответствии с целями исследования, что позволило выявить зависимость выбора стратегии от целей и рыночного контекста.

Аналитическое сопоставление вышеперечисленных возможных типов конкурентных стратегий и указанной зависимости позволило выявить шесть возможных стратегий конкурентоспособности МОДО, которые взаимосвязаны с концепцией дифференциации маркетинговых стратегий по охвату рынка и издержкам (таблица 1).

Таблица 1

Типология стратегий конкурентоспособности МОДО

Стратегия	Программы	Кадры	МТО	Репутация	Партнеры
Лидерская стратегия	Широкий спектр ДООП с высокими показателями достижений детей	Высококвалифицированные кадры, нехватка молодых специалистов	Нехватка площадей для расширения и развития новых ДООП	Высокий имидж благодаря достижениям, высокие позиции в рейтингах	Эффективное сотрудничество для решения общих проблем, таких как нехватка оборудования и помещений
Нишевая стратегия	Специализированные ДООП, глубокая нишевая ориентация	Опытные специалисты, трудности с привлечением новых кадров	Нехватка специализированных учебных зон для реализации ДООП	Положительная репутация среди целевой аудитории, но сталкивается с родительскими стереотипами	Разветвленная сеть взаимодействия за счет ресурсов различных организаций
Экспансивная стратегия	Развитие новых ДООП для широкой аудитории	Стабильный состав, проблемы с квалификацией (в частности, в освоении ИКТ)	Потребность в модернизации зданий, нехватка специализированных помещений	Репутация строится на расширении присутствия на рынке (за счет филиалов)	Результативность партнерства, в том числе с бизнес-организациями
Инновационная стратегия	Внедрение современных ДООП и инновационных проектов	Гибкая и адаптивная команда, нехватка узких специалистов	Нехватка оборудования для внедрения инноваций	Имидж новатора благодаря оригинальным методам	Партнерство для реализации инновационных проектов
Консервативная стратегия	Традиционные и проверенные ДООП	Стабильный кадровый состав, но ограниченные возможности для профессионального роста сотрудников	Устаревшая материально-техническая база	Доверие среди родителей за счет реализации традиционных методов	Взаимодействует с проверенными партнерами, сохраняет долгосрочные отношения
Реактивная стратегия	Адаптирует ДООП под текущие изменения и потребности рынка	Трудности с привлечением кадров, сложности с организацией наставничества	Нехватка ресурсов, проблемы с обновлением базы	Имидж гибкой организации, способной быстро реагировать на вызовы	Открыта к новому партнерству, но испытывает сложности с эффективной реализацией

Каждая стратегия имеет свои преимущества и проблемы, которые определяют ее эффективность в зависимости от рыночного контекста.

Лидерская стратегия направлена на установление высоких стандартов в образовательной сфере, которые становятся эталоном для других МОДО. Эти организации стремятся к тому, чтобы их практика и программы были признаны образцовыми и востребованными. Для решения проблем, связанных с нехваткой молодых кадров и площадей, учреждения оптимизируют использование имеющихся ресурсов, устанавливают партнерство с другими организациями для предоставления дополнительных площадей, внедряют программы наставничества и разрабатывают программы стажировок для привлечения молодых специалистов.

Нишевая стратегия отражает стремление к лидерству на «узком» рынке, уделяя особое внимание узкой специализации и удовлетворению потребностей целевых потребителей лучше, чем крупные игроки. Учреждения, использующие эту стратегию, развивают уникальные тематические направления и программы, которые трудно найти в других местах. Основные проблемы при реализации данной стратегии – нехватка финансирования, специализированных учебных зон и трудности с привлечением кадров. Для их решения необходимо фокусироваться на партнерстве с высшими учебными заведениями и научными центрами для реализации научных проектов, на привлечении грантов и спонсоров для финансирования специализированных зон, а также на реализации ДООП по подготовке и мотивации специалистов в узкопрофильных областях.

Экспансивная стратегия ориентирована на расширение МОДО своей деятельности через открытие новых филиалов, партнерство с другими учреждениями или расширение ассортимента предоставляемых услуг как возможности для увеличения своего влияния и охвата. Проблемы, связанные с отсутствием специализированных помещений, необходимостью модернизации старых зданий и развитием информационного пространства, можно решить путем привлечения спонсоров и партнеров для совместного финансирования новых проектов, привлечения инвестиций для строительства или аренды новых помещений, а также внедрения временных решений, таких как мобильные классы.

Инновационная стратегия акцентирует внимание на активный поиск новых подходов, методов и технологий в дополнительном образовании. Эти МОДО открыты к экспериментам и внедрению новаторских идей как условия постоянного улучшения образовательного процесса. Основные проблемы включают нехватку специалистов, нехватку площадей и оборудования, а также сложности организации работы на базах других организаций. Для их решения необходимо сотрудничать с университетами, научными центрами и профессиональными ассоциациями для привлечения квалифицированных специалистов, рассмотреть возможность создания виртуальных классов и использования облачных решений для оптимизации использования пространства и ресурсов.

Консервативная стратегия придерживается традиционных методов и подходов к образованию. Эти МОДО предпочитают сохранять стабильность и избегать рисков, связанных с внедрением новых идей или технологий. Основные проблемы включают устаревшую материально-техническую базу и ограниченные возможности для профессионального роста сотрудников. Решение этих проблем может включать создание внутренних программ повышения квалификации и карьерного роста для сотрудников, привлечение внешних экспертов и консультантов для проведения специализированных тренингов, а также проведение анализа потребностей детей и родителей.

Реактивная стратегия направлена на изменения в случае кризисной ситуации или под давлением внешних обстоятельств. Эти учреждения часто не разрабатывают планы действий заранее и действуют непоследовательно, внедряя новые идеи или изменения без четкого планирования. Основные проблемы включают трудности с привлечением и удержанием кадров, нехватку финансовых и материально-технических ресурсов и сложности организации эффективной системы наставничества. Для их решения МОДО могут участвовать в государственных и международных программах финансирования, проводить тренинги и семинары для подготовки наставников, чтобы они могли эффективно передавать свои знания и опыт.

В ходе интервью с директорами МОДО были также выделены два основных трека восприятия конкурентной среды.

Первый трек фокусируется на признании конкурентов среди других МОДО, которые предлагают аналогичные программы и имеют схожие базы, школ и частных организаций, часто предлагающих более комфортные условия труда и обучения, а также лучшую материально-техническую базу. Это создает прямую конкуренцию за детей и ресурсы.Одним из ключевых подходов в деятельности МОДО для преодоления конкуренции является акцент на уникальные особенности ДООП и предложение уникальных курсов, которые недоступны в школьной среде, внедрение инноваций, совершенствование качества обучения и воспитания, демонстрация преимуществ специализированных ДООП, улучшение условий труда и предоставление возможностей для профессионального роста педагогов.

Второй трек демонстрирует убежденность директоров в отсутствии конкурентов (в том числе из-за определенных объективных обстоятельств). Также они выделяют разнообразие ДООП, которые не пересекаются с программами частных учреждений, что позволяет избежать конфликтов интересов и сосредоточиться на удовлетворении потребностей своей целевой аудитории.

Чтобы укрепить свои позиции и использовать ресурсы более эффективно, эти учреждения активно сотрудничают с местными школами. Вместо того чтобы рассматривать их как конкурентов, они решают общие проблемы, такие как нехватка оборудования и помещений, превращая потенциальных соперников в партнеров.

Это может привести к стагнации и потере актуальности: не признавая конкуренцию, МОДО могут упустить возможность усовершенствовать свои ДООП и адаптироваться к изменяющимся потребностям рынка. Пренебрежение анализом ресурсных возможностей и деятельности конкурентов может привести к тому, что эти потребности будут удовлетворены другими, более гибкими и адаптивными учреждениями. Игнорируя конкурентов, директора рискуют ослабить связи с партнерами, которые начнут сотрудничать с более активными организациями.

Попробуем рассмотреть роль разноуровневого и разнонаправленного партнерства в повышении конкурентоспособности МОДО.

Сотрудничество с городской администрацией предоставляет МОДО ключевую административную поддержку, финансирование и ресурсы, позволяя не только решать текущие задачи, но и планировать долгосрочное развитие, улучшая инфраструктуру и расширяя образовательные возможности.

Партнерство с другими МОДО способствует обмену ценным опытом и методическими разработками. Это сотрудничество помогает не только укреплять профессиональные связи, но и улучшать качество ДООП и внедрять инновационные подходы.

Сотрудничество с образовательными учреждениями, такими как школы и школы-интернаты, помогает МОДО справляться с нехваткой площадей и оборудования. Совместная работа с этими учреждениями позволяет эффективно использовать существующие ресурсы и предоставлять качественные ДООП.

Региональные институты и центры играют ключевую роль в поддержке инноваций и переподготовке кадров. Сотрудничество с такими организациями позволяет МОДО внедрять новейшие методики, повышать квалификацию педагогов и адаптироваться к изменениям в образовательной среде.

Сотрудничество с высшими и средними учебными заведениями играет важную роль не только в обеспечении студентов практикой и стажировкой, но и привлечении новых кадров.

Организация других сфер социума – культуры, молодежной политики, социальной защиты и здравоохранения, также играют важную роль в образовательных проектах и мероприятиях. Эти партнеры помогают МОДО организовывать мероприятия, направленные на развитие воспитательных и культурных аспектов образования.

Сотрудничество с бизнес-организациями зачастую остается в тени по сравнению с более традиционными видами партнерства, однако оно значительно способствует повышению качества образования. Это взаимодействие предоставляет уникальные возможности для обучающихся МОДО, позволяя им получать практические знания и навыки, которые непосредственно связаны с их будущей карьерой или жизнью.

Выводы. В результате проведенного исследования выявлено, что МОДО применяют различные стратегии для повышения конкурентоспособности, а именно:

• выбор стратегии зависит от конкретных целей учреждения, рыночного и территориального контекста;
• в районах с высоким уровнем конкуренции учреждения используют экспансивные или лидерские стратегии, привлекая больше обучающихся через широкий спектр программ и высокое качество образования;
• в районах с низкой конкуренцией и меньшей плотностью населения учреждения выбирают нишевые стратегии, предлагая специализированные направления для определенной аудитории, готовой приезжать из других районов города, чтобы освоить уникальные образовательные программы;
• в условиях высокой неопределенности или нестабильности учреждениями применяются консервативные и реактивные стратегии, фокусирующиеся на поддержании стабильности и минимизации рисков, что позволяет им избежать потенциальных потерь и сосредоточиться на управлении существующими ресурсами;
• в центральных районах города и районах с развитой инфраструктурой, доступом к ресурсам – финансовым, человеческим и материально-техническим – учреждения используют инновационные стратегии;
• различия в восприятии конкуренции существенно влияют на стратегии учреждения: осознание конкуренции побуждает их делать ДООП более специализированными и улучшать условия труда для повышения привлекательности; убежденность в отсутствии конкурентов может замедлить развитие и привести к упущенным возможностям;
• сотрудничество с различными организациями является ключевым фактором повышения конкурентоспособности учреждения, независимо от восприятия конкуренции.

Таким образом, в условиях современного образовательного рынка, где конкуренция и кооперация неразрывно связаны, МОДО должны не только улучшать свои образовательные программы и мероприятия, но и активно развивать партнерство. Остается вопрос: какие формы и модели сотрудничества наиболее эффективны в контексте МОДО? Для этого необходимо дополнительно проанализировать успешные примеры сотрудничества как на местном уровне, так и в других регионах, чтобы выработать рекомендации по усилению конкурентоспособности МОДО через кооперацию.

Список источников:

1. Адизес И.К. Управление жизненным циклом компании: как организации растут, развиваются и умирают и что с этим делать. М.: Альпина Паблишер. 2022. 514 с. (Серия «Методология Адизеса»).
2. Антонов Г.Д., Иванова О.П., Тумин В.М. Управление конкурентоспособностью организации: Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2023. 300 с.
3. Глухов П.П., Попов А.А. Анализ развития конкурентной среды в сфере развития дополнительного образования. – М.: Издательский дом «Дело» РАНХиГС, 2021. – 32 с. 
4. Грицова О.А. Управление конкурентоспособностью образовательных программ высшего образования // Российские регионы в фокусе перемен: Сборник докладов XIV Международной конференции (Екатеринбург, 2020) [Электронный ресурс]. – URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=42848081 (дата обращения: 08.01.2023).
5. ЗаярнюкК.Д., Семенова Д.В.Факторы конкурентоспособности в учреждениях дополнительного образования // Сборник статей VI Международной научно-практической конференции «Научная дискуссия современной молодежи: актуальные вопросы, достижения и инновации» (Пенза, 2018) [Электронный ресурс]. – URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=36618939 (дата обращения: 01.03.2023).
6. Зубарев Д.Н. Конкурентоспособность государственных, муниципальных бюджетных и автономных учреждений: основы формирования институциональной модели оценки // Экономика: вчера, сегодня и завтра. 2018. № 8 [Электронный ресурс]. – URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=35192362 (дата обращения: 08.01.2023).
7. Коробова А.С. Возможные пути повышения уровня конкурентоспособности учреждения дополнительного образования. / Сборник статей по материалам IV международной научно-практической конференции «Современная психология и педагогика: проблемы и решения» (Новосибирск, 2017). Том 4 (3). Новосибирск: Ассоциация научных сотрудников «Сибирская академическая книга». 2017 [Электронный ресурс]. – URL: https://www.elibrary.ru/download/elibrary_32488741_66156289.pdf (дата обращения: 01.03.2023).
8. Мониторинг экономики образования: 2020. В 2 т. / сост. Н.Б. Шугаль; Нац. исслед. ун-т «Высшая школа экономики». М.: НИУ ВШЭ, 2021 [Электронный ресурс]. – URL: https://www.hse.ru/data/2021/09/21/1474204305/memo_2020_t_1.pdf (дата обращения: 08.01.2023).
9. Основные тенденции развития дополнительного образования детей: Доклад / Т.А. Мерцалова (науч. ред.), С.Г. Косарецкий, К.М. Анчиков [и др.]; Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики», Институт образования. М.: НИУ ВШЭ, [Электронный ресурс]. – URL: https://ioe.hse.ru/pubs/share/direct/870325735.pdf (дата обращения: 29.01.2024).
10. Поплавская А.А., Груздев И.А., Петлин А.В. Выбор организаций дополнительного образования детей в России: к постановке проблемы. // Educational Studies Moscow. Вып. 4 (ноябрь) [Электронный ресурс]. – URL: https://doi.org/10.17323/1814-9545-2018-4-261-281.
11. Портер М. Конкурентное преимущество: как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость / пер. с англ. Е. Калининой. 2-е изд. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. 715 с.
12. Санникова А.Н. Анализ конкурентоспособности учреждения дополнительного образования // Молодой ученый. 2020. № 52 [Электронный ресурс]. – URL: https://moluch.ru/archive/342/77136/ (дата обращения: 28.02.2023).
13. Светловская Л.В. Теоретические аспекты исследования конкурентоспособности организаций и предприятий в разрезе управления инновациями // Вестник Самарского университета: Экономика и управление. 2019 [Электронный ресурс]. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/teoreticheskie-aspekty-issledovaniya-konkurentosposobnosti-organizatsiy-i-predpriyatiy-v-razreze-upravleniya-innovatsiyami (дата обращения: 08.01.2023).
14. Участие школьников в дополнительном образовании: Информационный бюллетень / С.Г. Косарецкий, М.Е. Гошин, И.Ю. Иванов; Нац. исслед. ун-т «Высшая школа экономики». М.: НИУ ВШЭ, 2022 [Электронный ресурс]. – URL: https://www.hse.ru/data/2022/06/22/1847493930/ib_13(30)_2022.pdf (дата обращения: 08.01.2023).
15. Фатхутдинов Р.А. Ориентация обучения на конкурентоспособность // Высшее образование в России. 2017. № 9 [Электронный ресурс]. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/orientatsiya-obucheniya-na-konkurentosposobnost (дата обращения: 08.01.2023).
16. Филькевич И.А., Платонова Е.Д., Мкртчян Д.Г. Теоретико-методологические подходы к повышению конкурентоспособности образовательных организаций // Вестник Евразийской науки. 2018. № 6 [Электронный ресурс]. – URL: https://esj.today/PDF/71ECVN618.pdf (дата обращения: 08.01.2023).
17. Шевченко Ю.А. Применение проективной методики «Я-ВУЗ» при исследовании конкурентоспособности вуза // Науковедение. 2021. № 3 [Электронный ресурс]. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/primenenie-proektivnoy-metodiki-ya-vuz-pri-issledovanii-konkurentosposobnosti-vuza (дата обращения: 08.01.2023).
18. Klyachko T. et al. Monitoring Of Efficiency Of School Education // Family Participation In School Education. 2019. №. 111901.
19. Saifer A., Gaztambide-Fernández R. Choosing the arts: The moral regulation of parents in the educational marketplace // British Journal of Sociology of Education. 2017. Т. 38. №. 8. С. 1190–1202.