Направления и механизмы развития учреждения дополнительного образования детей в условиях повышения конкуренции

Сфера дополнительного образования детей сегодня является, вероятно, самой высококонкурентной в системе российского образования. Представленные в статье результаты исследования – первый шаг в создании методологического аппарата для выявления и описания эффективных механизмов повышения конкурентоспособности муниципальных учреждений дополнительного образования: выделены ключевые характеристики конкурентоспособной образовательной организации (инновационность деятельности, наличие маркетинговой стратегии, обеспечение качества образования, эффективное управление ресурсами) и определены подходы и механизмы управления ее развитием (стратегический менеджмент, маркетинговый подход, проектное управление).

А.С. Ваниватова,
методист, педагог-психолог,
Муниципальное автономное
учреждение дополнительного образования
«Детско-юношеский центр “Восхождение”»,
г. Хабаровск

А.В. Павлов,
к.п.н., приглашенный преподаватель
Института образования НИУ ВШЭ,
г. Москва

За последние несколько лет в России произошли существенные изменения в сфере дополнительного образования детей: муниципальные учреждения дополнительного образования (далее – учреждения) потеряли свою монополию на работу с детьми и вынуждены находиться в жесткой конкуренции свободного выбора ими дополнительных общеобразовательных общеразвивающих программ (далее – ДООП) в организациях, предоставляющих данные возможности: в учреждениях культуры, государственных/негосударственных школах и дошкольных учреждениях, вузах и колледжах, – а также у индивидуальных предпринимателей. Конкурентами учреждений могут быть различные институты воспитания, сферы организации жизни, спортивно-оздоровительные и социальные учреждения, библиотеки и рынок труда, а также онлайн-ресурсы и платформы дистанционного обучения, предлагающие образовательные программы в той же области.

Так, согласно общероссийскому статистическому наблюдению, в общеобразовательных организациях занимается практически половина вовлеченных детей 5–17 лет (47%), а 38,5% – в профильных организациях, абсолютное большинство из которых является муниципальными. При этом в некоторых регионах доля обучающихся в учреждениях существенно ниже [11].

Также на фоне снижения количества организаций дополнительного образования в государственном и муниципальном сектореах (с 13877 организаций в 2016 г. до 11287 в 2019 г.) [11] происходит поиск новых форм и видов образовательных кластеров на базе разного типа учреждений («Точка роста», «Кванториум», «ИТ-куб», «ДНК» и др.), которые предоставляют ДООП с новым уровнем инфраструктуры.

Однако не все учреждения могут успешно конкурировать на рынке образовательных услуг дополнительного образования по различным причинам: недостаточное качество программ, непривлекательный дизайн, финансовые и технические ограничения, недостаточная адаптация к требованиям потребителей образовательных услуг и т.д. В результате учреждения, не обладающие достаточной конкурентоспособностью, могут столкнуться с проблемой низкого спроса на свои дополнительные общеобразовательные общеразвивающие программы.

Вместе с тем руководители учреждений зачастую не видят конкуренции: более трети из них считают, что не имеют конкурентов (данные 2023 г.; в 2016 г. число таких руководителей составляло 44,6%). В Мониторинге экономики образования приводятся данные, представленные на Рис. 2 [7].

Таким образом, существует ряд противоречий между:

• ростом количества участников рынка дополнительного образования детей, усиливающимся вниманием к качеству образовательных практик и неготовностью учреждений адаптироваться к условиям конкурентной среды рынка;
• изменившейся реальностью конкурентной среды и отсутствием видения конкурентов со стороны учреждений;
• стремлением учреждений к повышению своей конкурентоспособности и недостаточностью разработанных управленческих условий, способствующих этому.

Все это актуализирует необходимость изменения менталитета учреждений и актуализации стратегии повышения их конкурентоспособности.

Современные исследования конкуренции основываются на концепции классической экономической теории и представляют разные подходы: структурный, поведенческий, ресурсный, функциональный и др. Работы экономистов, как зарубежных, так и отечественных (Л.И. Абалкин, Г.Л. Азоев, И. Ансофф, С.Л. Брю, Е.П. Голубков, П.С. Завьялов, Ф. Котлер, К.Р. Макконел, А. Маршал, Б.А. Райзберг, Ю.А. Савинов, Р.А. Фатхутдинов, Э. Чемберлин, Ф. Эджуорт, А.Ю. Юданов, Н.С. Яшин и др.), отражают это разнообразие, однако ни один подход не является исчерпывающим [12].

Исследования конкуренции в современной системе образования и других социально-гуманитарных областях (М.В. Бгашев, Н.В. Голубятникова, Л.И. Дорофеев, В.В. Кашпур, А.И. Кравченко и др.) показывают, что в образовании конкуренция имеет особый характер, отличающийся от глобальной конкуренции в бизнесе, тем не менее она играет ключевую роль. В целом исследователи сходятся во мнении, что конкурентоспособность – это готовность образовательной организации выдерживать конкуренцию на рынке образовательных услуг и эффективно удовлетворять потребности своих потребителей.

Для понимания особенностей конкурентной среды в дополнительном образовании важно понимание следующих аспектов:

• основной принцип конкуренции заключается в непрерывном поиске наилучших условий и более привлекательных в сравнении с конкурентами предложений (А.В. Верховцева, Г.Я. Киперман, Н.И. Перцовский, М. Портер);
• в условиях конкуренции ключевым фактором является способность предвидеть возможные проблемы и риски (И. Адизес);
• конкуренция представляет собой соперничество между конкурентами на определенной «арене», основанное на их общем стремлении достичь одной цели (Г.Л. Азоев).
• конкуренция – процесс управления конкурентными преимуществами, направленный на достижение целей и удовлетворение интересов субъекта (Р.А. Фатхутдинов).

Конкуренция в сфере дополнительного образования представляет собой ситуацию, когда несколько организаторов предлагают аналогичные или сопоставимые ДООП и мероприятия для одной и той же целевой аудитории. В чем преимущества такой ситуации?

Во-первых, вариативность предложений стимулирует учреждения улучшать качество своих ДООП, методов преподавания, инфраструктуры и других условий, создающих преимущества на фоне конкурентов.

Во-вторых, конкуренция стимулирует разнообразие предложений и условий и, как следствие, доступность ДООП.

В-третьих, ситуация конкуренции вынуждает к поиску и внедрению инноваций в образовательную и управленческую деятельность.

Важной современной тенденцией развития системы дополнительного образования является трансформация традиционной сети образовательных организаций в сеть образовательных программ. Такая сеть программ позволяет более гибко и эффективно удовлетворять потребности и интересы детей, а также решать проблемы, с которыми сталкиваются учреждения: неравномерное территориальное распределение, недостаточная координация и сотрудничество между организациями, ограниченные возможности выбора и персонализации программ, недостаточное использование цифровых технологий и т.д.

Данная диспозиция основана на нескольких ключевых принципах. Первый, она ориентирована на потребности и интересы детей и предлагает разнообразные образовательные варианты вместо ограниченного числа программ внутри каждого учреждения. Второй, она предполагает разнообразие образовательных провайдеров, включая традиционные образовательные учреждения, некоммерческие организации и онлайн-платформы. Третий, созданная единая платформа для выбора и записи обеспечивает удобный доступ к информации о различных ДООП. Вместе с тем, для стимулирования конкуренции в сфере дополнительного образования и мотивации учреждений к улучшению качества ДООП была введена система персонифицированного финансирования дополнительного образования (ПФДО) и социального заказа, предоставляющая организациям и предпринимателям определенные средства для реализации ДООП [10].

В связи с вышеизложенным главной целью учреждения становится обеспечение его конкурентоспособности – способности предоставлять ДООП и мероприятия высокого качества, соответствующие или превосходящие аналогичные услуги других образовательных провайдеров в данной области. Это означает, что учреждение должно иметь необходимые ресурсы (кадровые, материальные, информационные), эффективные технологии и методы обучения, систему управления (в том числе, рекламу и маркетинг), а также уметь быстро адаптироваться к изменяющимся требованиям рынка труда и образовательных запросов обучающихся, их родителей и социального заказа общества, государства.

Конкурентоспособность любой образовательной организации зависит от многих факторов. Внешние факторы, на которые она не может повлиять, – воздействие внешней среды, включающее такие элементы, как образовательная политика, требования к качеству образования с позиции социально-экономического аспекта, демографические тенденции, научно-технические и политико-правовые факторы, особенности социокультурного контекста региона или города, а также потребности обучающихся и их родителей в образовании. Внутренние факторы образовательной организации: структура управления, квалификация кадров, специализация и набор образовательных программ, информация, ценообразование и финансовое управление [3, 6, 12].

На основе анализа вышеизложенных позиций, мы определили шесть шагов, которые можно предпринять для повышения конкурентоспособности учреждений:

Анализ конкурентной среды, позволяющий понять сильные и слабые стороны конкурентов, текущие тренды и потребности рынка. Это позволит идентифицировать те области, в которых учреждение может развиваться и выделяться.

Определение целей и стратегии повышения конкурентоспособности. Цели должны быть измеримыми, достижимыми, релевантными и ограниченными по времени. Стратегия должна определять основные направления деятельности и методы достижения поставленных целей.

Разработка проектных инициатив, направленных на повышение конкурентоспособности учреждения. Это могут быть проекты по модернизации инфраструктуры? разработке новых ДООП, улучшению качества обучения, установлению партнерств с другими организациями и т.д.

Планирование и ресурсное обеспечение (финансовые, кадровые, технические и др. ресурсы и обеспечение их наличия). Это позволит эффективно управлять проектами и создать условия для их успешной реализации.

Реализация проектных инициатив и контроль прогресса, позволяющий отслеживать выполнение поставленных задач, при необходимости корректировать планы и гарантировать достижение целей проекта.

Оценка и анализ результатов реализации проектов с целью определения, насколько успешно были достигнуты поставленные цели и задачи проекта. Этот этап важен не только для оценки текущего проекта, но и для сбора ценных уроков и данных, которые могут быть применены в будущих инициативах. Он способствует постоянному улучшению и развитию учреждения на основе накопленного опыта.

В содержание решений, направленных на повышение конкурентоспособности учреждений, могут быть включены следующие механизмы и мероприятия:

1. Контроль качества ДООП:

• проведение опросов и анкетирования участников образовательного процесса;
• оценка результатов реализации ДООП;
• формирование культуры оценки результатов деятельности как основы для анализа и принятия решений.

2. Мониторинг рынка и анализ конкурентов:

• определение сильных и слабых сторон учреждения;
• создание уникального бренда;
• мониторинг общественного мнения и адаптация к потребностям участников образовательного процесса.

3.Развитие партнерских отношений:

• сотрудничество с муниципальными, региональными и федеральными партнерами (образовательными и исследовательскими организациями, предприятиями и т.д.);
• обмен опытом и ресурсами;
• создание совместных образовательных программ и проектов.

4. Маркетинговая стратегия:

• создание привлекательных сайтов, блогов и страниц в социальных сетях;
• проведение информационных кампаний и мероприятий, маркетинговых акций;
• участие в социальных проектах, образовательных выставках и конференциях.

5. Управление процессом повышения квалификации работников:

• организация профессиональных тренингов и семинаров для педагогов;
• внедрение системы мотивации и поощрения;
• обучение навыкам управления и организации деятельности учреждения.

6. Инновационная деятельность:

• инвестирование в разработку новых ДООП;
• обновление учебных материалов, ресурсов и инфраструктуры;
• адаптация ДООП к современным требованиям рынка труда и общества:
• внедрение IT (дистанционное обучение, онлайн-контент, приложения для обучения и др.);
• специализированные программы (STEM, иностранные языки, искусство и т.д.);
• организация научных сообществ, конкурсов в учреждении для талантливых детей;
• разработка проектов поддержки детей с ОВЗ и повышения доступности образования;
• эффективное взаимодействие с родителями, обучающимися и другими заинтересованными сторонами на основе предложения различных ДООП, формирования сообществ, организации конкурсов, мероприятий и т.д.

Кроме того, важна выработка стратегии позитивной развивающей конкуренции на муниципальном уровне. В отношении особо осознаваемой конкуренции учреждений с провайдерами частного сектора и общеобразовательными организациями стратегия может быть реализована через своеобразный общественный договор на муниципальном уровне по интересам и областям компетенций.

Для общеобразовательных организаций этой областью и зоной ответственности могут стать:

• реализация государственного заказа (выполнение ключевых показателей по охвату детей, профориентация, воспитание и др.), удовлетворение коллективных потребностей в базовом эстетическом, физическом и интеллектуальном развитии;
• позитивная занятость детей и педагогическая нагрузка педагогов (учителей-предметников);
• реализация воспитательных задач в рамках общего образования школьников через реализацию программ внеурочной деятельности.

Для частного (негосударственного) провайдера это:

• реализация социального запроса и ожиданий семей, удовлетворение индивидуальных потребностей;
• реализация предпринимательской инициативы в создании принципиально нового предложения (программ и мероприятий);
• снижение издержек на обучение, поддержку вовлеченности детей (через партнерские отношения с общеобразовательной организацией).

Для учреждений это:

• ДООП углубленного/продвинутого уровня и «высокоуровневые» муниципальные мероприятия;
• реализация потенциала высококвалифицированных педагогов и высокомотивированных школьников;
• гарантированный социальный заказ на приоритетные направления образовательной деятельности в специализированных условиях, которые невозможно создать в общеобразовательной организации и частном секторе.

Таким образом, в настоящем исследовании мы исходили из того, что стратегический менеджмент с опорой на маркетинговый подход и проектное управление представляют собой эффективный инструмент развития для повышения конкурентоспособности муниципальных учреждений дополнительного образования. А решения и механизмы, выработанные в процессе программирования развития учреждения, могут стать важными внутренними условиями для повышения конкурентоспособности его образовательных программ и мероприятий. Выработка муниципальной стратегии конструктивной конкуренции в сфере дополнительного образования может существенно улучшить образовательную среду конкретного региона, ее возможности для детей.

Список источников:

1. Федеральный закон «О государственном (муниципальном) социальном заказе на оказание государственных (муниципальных) услуг в социальной сфере» от 13.07.2020 № 189-ФЗ (актуальная редакция)  // Сайт «КонсультантПлюс» [веб-сайт]. – URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_357066/ (дата обращения: 08.01.2023).
2. Концепция развития дополнительного образования детей до 2030 года. Утв. распоряжением Правительства Российской Федерации от 31.03.2022 № 678-р. // Правительство России: [сайт]. – URL: http://static.government.ru/media/files/3fIgkklAJ2ENBbCFVEkA3cTOsiypicBo.pdf (дата обращения: 08.01.2023).
3. Глухов П.П., Попов А.А. Анализ развития конкурентной среды в сфере развития дополнительного образования. – М.: Издательский дом «Дело» РАНХиГС, 2021. – 32 с. – URL: https://repec.ranepa.ru/rnp/wpaper/w2022005.pdf (дата обращения: 01.05.2023).
4. Гумарова Н.А. Проектное управление в учреждении дополнительного образования // Актуальные вопросы модернизации российского образования: Материалы XX Международной научно-практической конференции. – М.: ООО «Издательство “Спутник+”», 2014. – URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=23230725 (дата обращения: 01.05.2023).
5. Косарецкий С.Г., Гошин М.Е., Беликов А.А. [и др.] Дополнительное образование детей в России: единое и многообразное / под ред. С.Г. Косарецкого, И.Д. Фрумина. – М.: Изд. дом Высшей школы экономики, 2019. – 277 с. – URL: https://ioe.hse.ru/data/2019/04/04/1189087562/DOD_text_print.1.pdf (дата обращения: 08.01.2023).
6. Дмитриева Т.М. Конкуренция как фактор развития учреждений дополнительного образования детей // Педагогический журнал. – 2017. – Том 7. – № 3А. – C. 5–13. – URL: http://publishing-vak.ru/file/archive-pedagogy-2017-3/1-dmitrieva.pdf (дата обращения: 01.03.2023).
7. Мониторинг экономики образования: 2020. – В 2 т. – Т. I. Общее и среднее профессиональное образование / сост. Н. Б. Шугаль. – М.: НИУ ВШЭ, 2021. – 256 с. – URL: https://www.hse.ru/data/2021/09/21/1474204305/memo_2020_t_1.pdf (дата обращения: 08.01.2023).
8. Мерцалова Т.А., Косарецкий С.Г., Анчиков К.М. [и др.] – Основные тенденции развития дополнительного образования детей. – М.: НИУ ВШЭ, 2023.
9. Павлов А.В. Особенности целеполагания и планирования при моделировании возможностей дополнительного образования для детей // Про ДОД. – 2023. – № 3 (45). – С. 23–36. – URL: https://prodod.moscow/archives/28615 (дата обращения: 28.07.2023).
10. Портал персонифицированного дополнительного образования // ПФДО: [веб-сайт]. – URL: https://pfdo.ru/ (дата обращения: 08.01.2023).
11. Косарецкий С.Г., Гошин М.Е., Иванов И.Ю. Участие школьников в дополнительном образовании: Информационный бюллетень. – М.: НИУ ВШЭ, 2022. – 52 с. (Мониторинг экономики образования). – № 13 (30). – URL: https://www.hse.ru/data/2022/06/22/1847493930/ib_13(30)_2022.pdf (дата обращения: 08.01.2023).
12. Филькевич И.А., Платонова Е.Д., Мкртчян Д.Г. Теоретико-методологические подходы к повышению конкурентоспособности образовательных организаций // Вестник Евразийской науки, 2018. – № 6. – URL: https://esj.today/PDF/71ECVN618.pdf (дата обращения: 08.01.2023).